De kunst van het veranderen

Over draagvlak, valkuilen en informele leiders.

Cirkel van verandering

Organisaties in beweging

Van top-down naar zelfsturende  teams. In de zorg, bij gemeentes of in het onderwijs zijn ze volop bezig deze veranderslag te maken. Andere bedrijven willen zo Lean mogelijk gaan werken waarbij bedrijfsonderdelen veranderen of uitbesteed worden. Managementlagen verdwijnen en functies worden samengevoegd. Allemaal voorbeelden van nu, ingegeven door het belang om mee te bewegen met de wereld om hen heen.

Zo’n veranderproces is een pittig traject. Boeken vol zijn er geschreven over de kunst van het veranderen.  Logisch ook, aangezien 70% van de veranderingen niet geheel slaagt blijkt uit onderzoek. Er zitten veel goede boeken tussen, maar het valt of staat met logisch nadenken, oprechte aandacht voor de medewerkers en een reëel tijdspad. Dat klinkt simpel, maar toch zit daar vaak het probleem.

Het voorbeeld van de zelfsturende teams

Laten we het voorbeeld van de  zelfsturende of zelforganiserende teams nemen (wat zijn de verschillen ook alweer!?).  De verantwoordelijkheid ligt hierbij laag in de organisatie en bij de medewerkers of teams zelf. De top-down benadering verliest gelukkig steeds meer terrein.

Zo’n verandertraject vergt de nodige tijd, en vergt veel  van iedereen in de organisatie. Altijd is er een deel dat het niet ziet zitten. Medewerkers die jarenlang geen verantwoordelijkheid hoefden te nemen, moeten nu ineens meedenken en meepraten. De raad van bestuur bij een zorginstelling verwoordde het als volgt: “het lijkt wel of de medewerkers hun verstand en vermogen tot nadenken in het dashboardkastje van hun auto stoppen als ze hier arriveren!!”

Het uitbreiden of aanpassen van werkzaamheden, het verplicht volgen van opleidingen, een andere manier van leidinggeven: het levert altijd gedoe op (naar het boek ‘’gedoe komt er toch” van Joop Swieringa en Jacqueline Jansen). Het is de kunst om er adequaat naar te handelen en er niet zomaar overheen te walsen.

Valkuilen

Vooral bij grotere organisaties worden de plannen door een klein groepje mensen gemaakt die ver af staan van de implementatie. Ook managers die de processen moeten begeleiden en het aanspreekpunt vormen voor collega’s, weten van niets of zijn niet meegenomen in de plannen. Daar gaat het mis. Zij voelen zich miskent en pakken niet de rol die het hogere management (vaak de bedenkers) van ze verwacht. Tegelijkertijd tikt de tijd door en ligt er een strakke planning. De aandeelhouder zet de druk erop, de moedermaatschappij wil nu toch een verbeterde prognose zien, of de nieuwe interim directeur heeft geldingsdrang en wil resultaat boeken.  Herhaaldelijk heb ik ervaren dat de ondernemingsraad volledig werd vrijgesteld om binnen een week het (positief) advies uit te kunnen brengen. En dat met een knullige adviesaanvraag.

Sleutel naar verandering

Een jarenlange bedrijfscultuur verandert zomaar niet. Niet bij managers en niet bij de andere medewerkers. Dat weet iedereen en toch gaat het zo vaak mis in de praktijk. De omslag van dénken en gedrag, daar is tijd voor nodig. Dat betekent dat er ruim de tijd genomen moet worden om de belangrijke groepen mee te nemen in het proces. Zij moeten mede bepaler worden van de gewenste verandering. Hun intrinsieke motivatie is cruciaal voor de slaagkans. Aandacht voor weerstand en luisteren naar de vragen en tips die medewerkers en managers hebben, daar gaat het om. Een topmanager die tot vervelens toe aangeeft hoe het nu allemaal wel moet, levert niet het gewenste effect op.

Managers die niet geloven in het verandertraject, belemmeren de voorgang en belanden  in een rolconflict  met alle gevolgen van dien. Het managementboek “Change the script” door Theo Hendriks is in een aanrader in deze.

De kracht van de informele leider

Een belangrijke factor in bedrijven is de informele (of natuurlijke) leider. Zij bepalen of een verandering kans van slagen heeft of niet. Zij hebben overzicht en kennis en zijn bepalend voor collega’s in hun opvattingen en gedrag. De informele leider wordt breed geaccepteerd.  Dat is zeker niet altijd het geval bij de formele leider of manager. Soms is een informele leider een storende factor in de organisatie. Negatief, gefrustreerd  en wars van vernieuwing. Juist deze medewerkers kunnen de veranderslag maken of breken.  Mijn advies is ook hen te betrekken en ze aan te spreken op hun ervaring en kennis. Door ze belangrijk te maken en verantwoordelijkheid te geven, stijgt het zelfvertrouwen maar ook de betrokkenheid.  Door deze informele leiders een actieve rol te geven in het proces, verandert hun gedrag en houding. Zij groeien in hun rol.  Dit dragen zij uit naar hun collega’s waardoor de  slaagkans vele malen groter is. Het is de kunst om als manager de informele leider niet als concurrent te zien maar als belangrijke sleutel.

Neem de tijd

Het vergt veel tijd en energie om medewerkers te betrekken en te luisteren naar hun inbreng. Hoe lastig dat organisatorisch ook lijkt, neem die tijd! Snel een verandering doorvoeren met de botte bijl levert alleen maar verliezers op. Het resultaat van de gewenste verandering is vele malen beter, als de juiste stappen op het juiste moment worden genomen. Daardoor worden de weerstanden geminimaliseerd, groeit de betrokkenheid van de medewerkers en blijft de productiviteit op een aanvaardbaar niveau. Zonder draagvlak zijn grote veranderingen  zonde van de inspanning en het geld.  Een realistisch traject, daar sta ik voor. Together we can!

Over mij

Als vakbondsbestuurder heb ik 17 jaar lang een actieve rol gespeeld bij reorganisaties en andere veranderprocessen bij bedrijven. Daarbij was ik gesprekspartner voor HR, OR, medewerkers en directie of raad van bestuur. Ondanks alle goede bedoelingen van betrokkenen, is een grote verandering of reorganisatie veelal een worsteling. Bij intensieve trajecten ontstaat vaak een tunnelvisie die belemmerend kan zijn. Juist daarom is het inschakelen van een externe deskundige een aanrader. Mijn eerste vraag zal zijn:  ‘waarom is de verandering noodzakelijk?’ Daarna volgt  een heldere doelstelling  aan de hand van een objectieve bedrijfsanalyse en help ik de juiste stappen te zetten. Door mijn HR achtergrond, kennis en  ervaring in de zorg, de uitzendwereld en de industrie, loont het de moeite om mij in te zetten! 

Voor meer informatie of een verkennend gesprek, bel.: 06-29462232.

Foto Jeanette Verandering

Jeanette Brouwer

Verandermanager/reorganisatieadviseur

Info@jeanettebrouwer.nl/www.jeanettebrouwer.nl

Facebooktwitterlinkedinmail
Getagd met ,

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

*

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.